Digitalizar la burocracia

Hay una escena que se repite cuando revisamos la operación de una microfinanciera: papeles que pasan de un escritorio a otro, hojas de cálculo que intentan conectar sistemas, información que se captura varias veces y personas valiosas dedicadas a tareas que consumen buena parte de su jornada.

Entonces aparece una aspiración comprensible: digitalizarlo todo.

Y ahí comienza mi preocupación. Porque podemos invertir mucho dinero en trasladar a una pantalla los mismos trámites, las mismas demoras y las mismas decisiones que debimos revisar antes de comprar tecnología.

Después de más de 30 años vinculado al sector microfinanciero internacional, he visto esfuerzos de modernización que terminan haciendo más costosa una operación que ya era complicada. Proyectos que prometían agilidad y dejaron nuevas dependencias, gastos recurrentes y equipos frustrados.

Digitalizar la burocracia puede ser una manera muy cara de conservarla.

Imaginemos una solicitud que requiere varias aprobaciones, documentos que nadie consulta y datos que la institución ya tiene. Si trasladamos ese recorrido completo a una aplicación, tendremos un expediente digital que seguirá esperando las mismas autorizaciones. Quizás desaparezca el papel, pero el cliente continuará esperando.

La investigación sobre digitalización en microfinanzas recoge una frustración semejante: inversiones importantes que han logrado transformar poco el modelo tradicional de operación.

Por eso creo que, antes de automatizar una tarea, debemos preguntarnos para qué existe. Qué decisión permite tomar, qué riesgo ayuda a controlar y qué valor aporta al cliente. Algunas tareas necesitan tecnología; otras requieren simplificarse, integrarse o desaparecer. Los controles necesarios deben conservar su propósito y encontrar una forma más eficaz de cumplirlo.

Automatizar un proceso mal diseñado puede multiplicar sus errores. Y una inversión tecnológica mal orientada, sumada a márgenes estrechos y problemas de gestión, puede comprometer la continuidad de una institución. Cuando se agotan los recursos para corregir el rumbo, las alternativas pueden llegar a ser tan dolorosas como vender la cartera o cerrar.

Lo digo con preocupación porque los recursos del sector son demasiado valiosos para gastarlos en proyectos que pierden de vista su propósito.

La digitalización es un imperativo para las microfinanzas. Hay soluciones y capacidades disponibles para avanzar. Cada institución tendrá un punto de partida y un ritmo diferente, pero postergar indefinidamente esta evolución también tiene un costo.

Ahora bien, reducir tiempos, errores y gastos es apenas una parte de la tarea. Me inquieta que algunas instituciones consideren terminado el proyecto cuando logran hacer más rápido lo que siempre han hecho.

Podemos volvernos muy eficientes en un negocio que está dejando de responder a nuestros clientes.

La mirada debe ir más lejos. ¿Qué productos necesitan las mujeres que sostienen un negocio y un hogar? ¿Cómo financiar a un emprendedor cuyos ingresos cambian durante el año? ¿Cómo acompañar a una mipyme que comienza a vender por nuevos canales? ¿Qué podríamos resolver hoy que antes resultaba demasiado lento o costoso? ¿Cómo mejorar y acelerar la precalificación y calificación de nuestros clientes?

Estas preguntas deberían orientar la inversión.

La tecnología puede ayudarnos a ofrecer financiamiento ajustado a los ciclos del negocio, facilitar pagos y ahorro mediante alianzas, anticipar necesidades y acompañar al cliente sin obligarlo a desplazarse cada vez. También puede liberar tiempo de nuestros equipos para escuchar, asesorar y atender situaciones que requieren criterio humano.

Ese es el futuro que me interesa: una microfinanciera que utiliza mejor su conocimiento y amplía su capacidad de servir.

Hoy competimos con bancos, empresas de tecnología financiera y otros actores que encuentran nuevas formas de llegar a segmentos que durante mucho tiempo atendimos principalmente nosotros. La cercanía que hemos construido es una ventaja, pero debemos seguir mereciendo la preferencia del cliente.

Tenemos una historia con personas que fueron excluidas de la banca tradicional o que dejaron de acercarse porque sentían que allí no había espacio para ellas. Conocemos negocios pequeños, ingresos variables y economías familiares que exigen una lectura cuidadosa.

Ese conocimiento tiene un enorme valor. Para aprovecharlo necesitamos convertirlo en mejores decisiones, productos pertinentes y experiencias sencillas. También debemos reconocer cuándo nuestras propias exigencias se han convertido en obstáculos.

Me preocupa especialmente que confundamos digitalización con distancia. Una clienta puede querer resolver un pago desde su teléfono y, al mismo tiempo, necesitar conversar con alguien antes de asumir una deuda. Diseñar una buena experiencia exige entender ambas necesidades.

Por eso considero que la digitalización no es un proyecto tecnológico, debe ser un proyecto de mejora integral y expansión, incorporado de forma clara, presupuestada y medible en el Plan Estratégico.

La dirección y el gobierno de la institución deben asumir su conducción. El equipo tecnológico y los proveedores aportan capacidades fundamentales; las decisiones sobre a quién queremos servir, cómo queremos crecer y qué debemos cambiar corresponden a la institución.

Esto requiere presupuesto para tecnología, pero también para rediseñar procesos, mejorar los datos, formar a las personas, acompañar el cambio y actualizar nuestro Plan Estratégico. Requiere responsables, prioridades y resultados esperados. Y exige reconocer que nuestros equipos pueden necesitar nuevas capacidades, nuevas atribuciones y nuevas formas de trabajar.

Prefiero avances concretos que podamos probar con clientes y colaboradores, medir y ajustar antes de extenderlos, ejecutando por etapas.

El éxito debería reflejarse en menos tiempo y esfuerzo para el cliente, menores costos de atención, mejor gestión del riesgo, mayor uso de los servicios y capacidad para llegar de manera sostenible a nuevos segmentos. Instalar un sistema es un hito; comprobar que la institución sirve mejor es el resultado que buscamos.

Sigo convencido de que las microfinanzas tienen mucho por aportar. Nuestra experiencia puede ser una base extraordinaria para innovar, siempre que estemos dispuestos a revisar también aquello que llevamos años haciendo.

Cada inversión digital debería acercarnos a la microfinanciera que queremos ser y a los clientes que queremos acompañar en el futuro.

Ese futuro merece algo mejor que nuestra burocracia en una pantalla.